Víc hlav víc ví. A zejména v pracovním týmu

Známé lidové přísloví potvrzuje, že týmová spolupráce přináší větší šance na úspěch. A s tím souhlasí i společnosti, které v posledních letech více dbají na týmového ducha. Spolupráce a dobře vedený tým jsou pro firmy lepší variantou než soutěživost a hrdinství jednotlivců. Dobré týmové prostředí se vyznačuje tím, že si spolupracovníci navzájem důvěřují, věří v to, co dělají, společnou práci si užívají a jsou důležitou součástí firemní kultury, kterou mohou dále rozvíjet.

Budovat a rozvíjet funkční tým ale není nic jednoduchého. V současnosti firmy vycházejí ze dvou hlavních přístupů, u kterých se potvrdila dlouhodobá úspěšnost fungování. Jeden typ se označuje jako kultura individuální excelence (IE) a druhý jako kultura týmové spolupráce (TS).

Pro budování a rozvíjení týmů ve firmách, které se řídí kulturou IE, jsou potřeba kvalitní manažeři a lídři. „Právě v tomto případě na vedoucích pracovnících týmy stojí. Oni určují vizi, sestavují týmy, stimulují výkonnost jednotlivých členů týmů a jejich vzájemnou spolupráci. Následně týmy kontrolují, odměňují a podněcují k dalším úkolům. Platí zde, že rozhodující vliv na výkon a rozvoj týmu má kvalita, úsilí a dovednost vedoucího,“ vysvětluje Hynek Valenta, lektor vzdělávací společnosti MgC Group. Z manažerských nástrojů jsou v tomto případě používány assessment a development centra, porady, hodnotící pohovory, vytýkací pohovory a teambuildingové akce.

Ve firmách, které se řídí kulturou TS, je to poněkud odlišné: „Pro ně je charakteristické, že vedoucí více naplňují roli koučů. Pro tento styl řízení se vžil výraz tzv. servant leadership, kdy vedoucí týmu spíše připravuje a zajišťuje vhodné prostředí (fyzické, psychologické, komunikační, apod.). Kultura týmové spolupráce je typická pro veškeré systémy řízení, které označujeme jako agilní,“ říká Hynek Valenta.

Jako příklad Valenta uvádí zkušenosti s týmem kvalifikovaných programátorů. „Tým byl delší dobu veden způsobem, kdy každý z pracovníků čekal na zadání od vedoucího týmu a zpětně svému vedoucímu, který byl původně také programátor, odevzdával svoji práci. Výsledkem bylo, že si většina členů týmu stěžovala na špatnou koordinaci činností, nedostatečné zadání a vedoucí si stěžoval na špatně odevzdanou práci podřízených. Na společném workshopu se ukázalo, že úroveň týmové spolupráce je minimální a každý si prakticky hraje na svém písečku. Účastníci včetně vedoucího si uvědomili, jak důležitá je vzájemná závislost práce jednotlivých členů. Postupně přešli na agilní systém řízení, kdy vždy skupinka programátorů (3 - 5) byla zodpovědná za daný projekt, a s pomocí externího kouče a změnou fungování vedoucího, byli podpořeni k větší autonomii a společné zodpovědnosti za projekt,“ popisuje Hynek Valenta.

Motivace týmů

Důležité je dobře fungující týmy k práci motivovat. Způsoby ideální motivace se opět liší podle typu kultury, kterou firma vyznává a kterou se řídí. V kultuře individuální excelence (IE) je tým nejvíce motivován jasnými úkoly, spravedlivým vyhodnocováním, častou a důvěryhodnou komunikací s vedoucím týmu, soutěživostí a možností kariérního růstu. V kultuře týmové spolupráce (TS) jsou lidé naopak více motivováni atmosférou a vztahy v týmu, společným cílem, vysokou mírou důvěry uvnitř týmu, možností diskutovat a uplatnit své názory a nápady. Motivací je pro zaměstnance také vzájemná konstruktivní zpětná vazba a společné prožívání úspěchu.
Jak tým udržet pohromadě?

Nejsilnější jsou pak týmy, které jsou stálé a jejich členové se mění pouze minimálně. V dnešní době nízké nezaměstnanosti se ale odchodu pracovníků „za lepším“ často nelze ubránit. „Snížit fluktuaci je možné. Důležitá je komunikace. A to především v těchto oblastech: nastavení vzájemných očekávání, jasný popis práce a systém odměňování, pravidelná zpětná vazba a hodnotící pohovory. V obou zmíněných modelech (IE i TS) je také důležitá práce manažera a nesmí se zaměňovat techniky jednotlivých modelů. Pokud týmy nejsou vedeny podle principů odpovídajících zvolenému typu kultury, tak logicky nefungují tak, jak mají. Lidé jsou nespokojení a raději se ohlížejí po jiném místu,“ uzavírá za MgC Group Hynek Valenta.

MgC Group  |  14.11.2019


PředchozíDalší